TEORÍA DE RESTRICCIONES

Conjunto de principios gerenciales que ayudan a identificar impedimentos para lograr sus objetivos, y permiten efectuar los cambios necesarios para eliminarlos. Fue planteada por el doctor en física EliyahuGoldratt y popularizada a partir de su best seller “La meta” publicado en 1984, que se basa en que un sistema (una planta de producción, una cadena de suministro, una empresa, está formado por elementos interdependientes y que, al igual que en una cadena, el sistema sólo puede ser tan fuerte como su eslabón más débil, es decir, la restricción o cuello de botella.

La base de la teoría de las restricciones es ver a un sistema como un todo, siendo plenamente conscientes de que una empresa, una planta de producción, un almacén, una cadena de suministro, etc. es en realidad una serie de eslabones fuertemente dependientes entre sí. Aunque esto pueda parecer evidente, con frecuencia en la práctica se gestionan las diferentes partes del sistema como si fueran mucho más independientes. Pensemos, por ejemplo, en una empresa de cierto tamaño firmemente departamentalizada.

Es bastante habitual que los diferentes departamentos (marketing, ventas, producción, atención al cliente, etc.) actúen persiguiendo objetivos locales. Así, cada uno de ellos intentará realizar optimizaciones en su área, esperando que la suma de las diferentes optimizaciones locales sea igual a la optimización global de la empresa. Desafortunadamente, esto no da tan buenos resultados. La empresa ha de verse como un todo y establecer una filosofía de mejora continua en la que, además de optimizar los procesos, se asegure la fluidez, la comunicación y la creación de valor entre ellos.

Una restricción es aquello que nos limita en conseguir nuestro objetivo, siendo el objetivo de toda empresa obtener mayores beneficios de forma sostenible. Dicho de otro modo, una restricción o cuello de botella es cualquier recurso cuya capacidad es igual o inferior a la que le demandamos. De igual forma, un recurso que no representa una restricción es cualquier recurso cuya capacidad es mayor que la que le demandamos.

Las restricciones pueden ser físicas, que son relativamente fáciles de identificar (por ejemplo, una máquina concreta en una cadena de producción, o la limitación de espacio en un almacén). Pero con más frecuencia las restricciones no son físicas (patrones de comportamiento, suposiciones que se dan por ciertas, falta de información, falta de comunicación fluida entre departamentos, etc.).

Este tipo de restricciones son más difíciles de identificar y potencialmente más peligrosas, y es importante no confundir los síntomas que producen con restricciones.

Las restricciones pueden ser internas a la empresa: equipamiento en una fábrica, el proceso de preparación de pedidos en un almacén, etc.; o pueden ser externas, por ejemplo, la logística del último kilómetro en una tienda online o la falta de demanda.

Todo sistema tiene al menos una restricción. Esto es obvio, porque si no su rendimiento sería infinito. Pero lo que la teoría de las restricciones puso de manifiesto es que en la práctica los sistemas suelen tener sólo una o a lo sumo unas pocas restricciones y no más.

¿Qué es un cuello de botella?

Decimos que en nuestra cadena de producción tenemos un cuello de botella cuando una fase de nuestro proceso productivo es más lenta que las demás y eso ralentiza nuestro proceso de producción en general.

¿Cómo determinamos un cuello de botella?

*Midiéndolo “Lo que no se mide, no se controla, lo que no se controla, no se mejora”

¿Cómo lo medimos?

*Estudio de tiempos

*Estudio de métodos

*Estudios de capacidad

*Revisión de políticas de compra

*Gestión de la demanda

*Gestión de inventarios

*Políticas propias de la empresa (misión)

¿Cómo enfrentarlos?

Efecto- Causa- Efecto: Encontrar alguna forma de comprobar si alguna de las causas hipotéticas es o no factible.

Diagrama de Nubes: Técnica útil para identificar la solución a un problema insoluble (Incomprensible)

Método Simplex de Investigación de Operaciones: para definir los mix de productos óptimos.

Kanban: controla la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios.

¿Qué es el DBR?

El sistema logístico DBR es un mecanismo de programación finita que equilibra el flujo del sistema. DBR controla el flujo de materiales a través de la planta con el fin de producir productos de acuerdo con la demanda del mercado con un mínimo de tiempo de espera de fabricación, inventario y gastos operativos.

DBR (Drum-Buffer-Rope) es una metodología de planeamiento, programación y ejecución que aparece como resultado de aplicar TOC a la programación de una fábrica. DBR aplica perfectamente la mecánica de programación de TOC y la hace fácil de entender e implementar en la planta. Esta simplicidad es lo que hace tan poderoso al DBR.

Este método reconoce que la restricción dictará la velocidad de producción de toda la planta

*Tambor (DRUM) – el ritmo al que el recurso restringido es confiable para procesar. Se refiere al ritmo de producción de toda la planta.

*Buffer (Amortiguador): Definirá un nivel de amortiguación de inventario para las variaciones en el flujo del proceso en los recursos no cuello de botella y en el nuevo cuello de botella una vez mejorado el proceso.  (Amortiguador de "tiempo” ej: caldera vinícola).

*Rope (Cuerda): Es la idea de atar una cuerda desde el cuello de botella a la primera operación para acompasar la entrada de materia prima en el proceso productivo a las necesidades del cuello de botella.

5 pasos para aplicar Teoría de Restricciones

Identificar la restricción. La restricción se identifica a través de varios métodos. La cantidad de trabajo en cola en un proceso operacional es un indicador clásico.

Explotar la Restricción. Una vez se identifica la restricción, el proceso se mejora o de otra forma es apoyado para lograr su máxima capacidad sin mayores actualizaciones costosas o cambios.

Subordinar otros procesos a la restricción. Cuando el proceso limitante está trabajando a su máxima capacidad,

Mejorar la Restricción. Si el resultado del sistema general no es satisfactorio, un mayor mejoramiento es requerido.

Repetir el ciclo. Una vez que se controla la restricción, otra parte del sistema o cadena de proceso se convierte en la nueva restricción.